تفکر طراحانه عبارت است از یک روش عملی با در نظر گرفتن همدلی با دیگران، یافتن سریع ایده‌ها و آزمودن «نمونه اوليه و يك مدل قابل اجرا» که برای یادگیری سریع اعضای تیم و سازمان‌ها محرک خوبی محسوب می‌شود.
فرآیند ارزیابی و یادگیری نقش مهمی در مجهز ساختن سازمان‌های مردم نهاد به ابزارهایی برای حل مشکلات پیچیده و مزمن ایفا می‌کند. اما اگر بخواهیم این فرآیند مناسب و مفید باقی بماند، لازم است رویکرد‌های خود را بهبود ببخشیم و از تکنیک‌های درستی استفاده کنیم. مسئولین فرآیند ارزیابی و یادگیری، با بهکارگیری مفاهیم و اقداماتی از حوزه تفکر طراحانه، می‌توانند اطیمنان حاصل کنند که اقدامات‌شان به جای کاستن از کارآیی سازمان، به آن یاری می‌رساند. از شیوه تفکر طراحانه بیشتر برای دست و پنجه نرم کردن با مشکلات اجتماعی استفاده می‌شود، اما می‌توان از آن به‌عنوان یک رویکرد مفید برای افزایش تاثیر ارزیابی و یادگیری در بنیاد‌ها و سازمان‌های مردم‌نهاد هم بهره برد.
کار ارزیابی و یادگیری وقتی به‌خوبی پیاده شود، برای پیشبرد راهبرد و تاثیرگذاری، بینش و اطلاعات غنی فراهم می‌آورد. در این‌جا سه ایده برگرفته از تفکر طراحانه را توضیح می‌دهیم که سازمان‌های مردم نهاد می‌توانند برای افزایش کارآیی و بهکارگیری فرآیند ارزیابی و یادگیری سازمانی خود از آن‌ها استفاده کنند.
گام‌های اصلی برای حرکت به سمت تفکر طراحانه
1. کاربرمحور شدن
در تفکر طراحانه قرار دادن کاربر (یا افرادی که دریافت‌کننده خدمات شما هستند) در مرکز مساله و طراحی راهکار‌هایی است که به دردشان بخورد.
یک اصل مهم در تفکر طراحانه قرار دادن کاربر (یا افرادی که دریافت‌کننده خدمات شما هستند) در مرکز مساله و طراحی راهکار‌هایی است که به دردشان بخورد. وقتی کاربران در مرکز مساله باشند، تمامی جوانب فرآیند طراحی از جمله الهام‌‌گیری، ایده‌پردازی و پیاده‌سازی نیز حول نیازها و تجارب آنان شکل می‌گیرد.
این اصل به ما شناخت عمیقی از کاربران می‌دهد - کسانی که هدف اصلی ما در واقع منتفع شدن آن‌ها است - و همچنین موجب مشارکت هرچه بیشتر این افراد در طراحی فرآیند ارزیابی، جمع‌آوری داده‌ها و تحلیل می‌شود. برای مثال، سازمان مردم‌نهاد یوث‌تروث مشاهدات نظام‌مند دانش‌آموزان را (یعنی کسانی که حرف‌شان در ارزیابی‌های یادگیری سنتی اغلب نادیده گرفته می‌شود) از فرهنگ مدرسه و کیفیت تدریس و یادگیری، جمع‌آوری و گزارش می‌کند.
همین موضوع برای یادگیری سازمانی هم مصداق دارد. مثلا بنیاد بهداشت کالیفرنیا، دریافت که یادگیری موثر سازمانی نیازمند داشتن درکی صحیح از نیازهای یادگیری کارکنان سازمان است. با همین رویکرد، بنیاد بهداشت کالیفرنیا فعالیت‌هایی را طرح‌ریزی کرد که شناخت جمعی سازمان را ارتقاء می‌داد. این رویکرد به جای به کار گماشتن یک «کارشناس» غریبه از بیرون سازمان برای تدریس به دیگران، تخصص و کمک ارائه شده از سوی خود کارکنان (یعنی کاربران) را به رسمیت می‌شناسد و از آن بهره می‌برد.
سازمان‌هایی که از تکنیک تفکر طراحانه استفاده می‌کنند تمامی جوانب فرآیند طراحیِ ارزیابی و یادگیری سازمانی را از جمله الهام‌‌گیری، ایده‌پردازی و پیاده‌سازی، حول نیازها و تجارب کاربران (یا دریافت‌کنندگان خدمات) شکل می‌دهند.
2. تشخیص نیازهای پنهان
در استفاده از تکنیک تفکر طراحانه تشخیص نیازهای پنهان کاربر است. تشخیص نیازهای پنهان برای زیربنای هر ارزیابی یعنی جمع‌آوری اطلاعات نیز، نتیجه‌بخش است.
کسی که در استفاده از رویکرد تفکر طراحانه مهارت داشته باشد نه تنها کاربر را در مرکز کار قرار می‌دهد و نیازهای آشکار او را تشخیص می‌دهد، بلکه همچنین از نیازهای «پنهان»اش نیز پرده برمی‌دارد. برای مثال، کسانی که با استفاده از رویکرد تفکر طراحانه روی بهبود کارآیی خمیردندان کار می‌کنند، بهتر است درباره تجربه کلی کاربر سوال کنند و نه فقط درباره خود خمیردندان؛ می‌توانند عادات صبحگاهی کاربران را مشاهده کنند تا بتوانند درک کنند که مسواک زدن دندان چگونه با این روال تطابق پیدا می‌کند.
تشخیص نیازهای پنهان برای زیربنای هر ارزیابی یعنی جمع‌آوری اطلاعات نتیجه‌بخش است. ارزیاب‌ها به‌طور مداوم در حال جمع‌آوری اطلاعات هستند و نحوه جمع‌آوری این اطلاعات اهمیت دارد. برای مثال، شیوه ارزیابی یک سازمان‌مردم‌نهاد که کارش ارائه خدمات است را در نظر بگیرید. مشاهده دریافت‌کنندگان خدمات و سوال از آن‌ها درباره نحوه تعامل‌شان با عرضه‌کنندگان خدمات، نحوه تاثیرگذاری این خدمات روی زندگی‌شان و نحوه تطابق این خدمات با زندگی روزمره‌‌شان، مجموعه داده‌های روشنگرانه‌تری به‌دست خواهد داد تا این‌که مستقیما بپرسیم «برای بهبود این برنامه چه پیشنهادی دارید؟»، حتی اگر پاسخ به این سوال هدف نهایی ارزیاب باشد.
3. پیاده‌سازی سریع نمونه‌های اولیه
استفاده از نمونه‌های اولیه است، یعنی ایجاد مدل‌ها و شبیه‌سازی‌های ارزان و سریع از یک محصول (یا خدمات) نهایی و سپس امتحان آن‌ها توسط کاربران (یا افرادی که دریافت‌کننده خدمات شما هستند).
یک روند مفید که به استفاده از تفکر طراحانه کمک می‌کند، ایجاد سریع نمونه‌های اولیه است، یعنی ایجاد مدل‌ها و شبیه‌سازی‌های ارزان و سریع از یک محصول (یا خدمات) نهایی و سپس امتحان آن‌ها توسط کاربران (یا افرادی که دریافت‌کننده خدمات شما هستند). فرآیند طراحی بیشتر یک رشته پشت سرهم از آزمون و تکرارهای کوچک است تا یک قمار بزرگ که ممکن است به شکست بزرگی بیانجامد.
برای ارزیابی، این به یک طراحی ارزیابی منعطف با حلقه‌های بازخورد کوتاه پیرامون داده‌ها و یافته‌ها منجر می‌شود. ارزیابی توسعه‌ای، رویکردی که به تازگی برای ارزیابی ابتکارات اجتماعی مطرح شده است، با حلقه‌های بازخورد سریع و طراحی ارزیابی مکرر و منعطف پیش می‌رود. مشاورینِ بسیاری این نوع ارزیابی را با مشتریان و دریافت‌کنندگان خدمات‌شان انجام می‌دهند؛ آن‌ها به جای اکتفا به یک گزارش پایان سال، ابزارهایی از قبیل پرسش‌های شفاهی، بازنگری‌ها و یادداشت‌های آموزشی دو تا سه صفحه‌ای را روی یک روال مکرر به‌کار می‌برند.
بنیاد بهداشت کالیفرنیا در تازه‌ترین اقدام برای بهبود یادگیری سازمانی، یک «جعبه ابزار کمک مالی» ایجاد کرده است تا راهبردهای ابتکاری، کارآمد و جدیدی را برای جمع‌آوری کمک مالی مستند کند. این در اصل پایگاه داده یک وب‌سایت است که پنجاه «ابزار» را توصیف و مستند کرده است که این بنیاد می‌تواند از آن‌ها برای جمع‌آوری کمک مالی جهت افزایش تاثیرگذاری (مانند گردهمایی‌ها، واسطه‌ها، چالش‌ها و غیره) استفاده کند. این پنجاه ابزار به یازده دسته براساس چالش‌های مشترک در جمع‌آوری کمک مالی تقسیم شده است (مانند یادگیری درباره حیطه کاری، حمایت از دریافت کنندگان کمک مالی یا پخش و گسترش ایده‌ها). هدف از این جعبه ابزار تشویق اعضای بنیاد برای امتحان کردن تاکتیک‌های جدید است. برای مثال، مامور برنامه‌ریزی می‌تواند جمع‌سپاری مالی را برای رسیدن به ایده‌های جدید پیشنهاد کند. با تهیه فهرستی از افراد آگاه در سازمان برای هر ابزار، این کار مشارکت درونی و اشتراک‌گذاری اطلاعات را تسهیل می‌کند. ایجاد این جعبه‌ابزار بیش از همه ارزش و مزایای نمونه‌سازی سریع را به اثبات می‌رساند. این بنیاد با یک فرآیند مشارکتی و تکرارشونده، پشت سر هم چهار نمونه جعبه‌ابزار ایجاد کرده است. هر نمونه به تیم بنیاد کمک کرد تا اطلاعاتی جزئی از اعضا بدست آورند و براساس آن نسخه بعدی جعبه‌ابزار را طراحی کنند که منجر به مشارکت بیشتر اعضا شد. این اتفاق نمی‌افتاد اگر قرار می‌شد یک فرد خاص به تنهایی نسخه نهایی جعبه‌ابزار را ایجاد کند. به علاوه، این کار باعث ایجاد فضایی شد تا اعضای تیم روی یک پروژه مشترک مشارکت کنند و از هم یاد بگیرند.
این مطلب نوشته روزانا تران مامور ارزیابی در بنیاد بهداشت کالیفرنیا و سریک گوپالاکریشنان مدیر ارزیابی و آموزش راهبردی شرکت مشاوره اف.اِس.جی است.
ترجمه : یاری‌کده
منبع: stanford social
دیدگاه خود را بنویسید