این کتاب، توسط جیمز کراولی و مورگانا رایان، کارشناسان توسعه بین‌المللی، نوشته شده است. در این کتاب، آنها به تفصیل مشروح می‌کنند که مدیران سازمان‌های غیردولتی بین‌المللی در زمان انجام تغییرات سازمانی پیچیده، باید به تعادل میان "محتوا، زمینه و رویکرد" دست یابند. آنها رهبران سازمان‌ها راهنمایی می‌کنند که چگونه می‌توانند نیازهای ساختار، منابع و موقعیت یک سازمان غیردولتی را برآورده کنند. همچنین، آنها به تفصیل توضیح می‌دهند که چگونه می‌توان با همکاران داخلی و خارجی، نهادهای خصوصی و دفاتر چندگانه در کشورهایی با ساختارهای سیاسی، اقتصادی و اجتماعی متنوع همکاری کرد. آنها جداول و تصاویری را در اختیار خوانندگان قرار می‌دهند تا مفاهیم و راهنمایی‌های خود را به صورت کامل توضیح دهند.
این کتاب به منظور راهنمایی مدیران و کارمندان برنامه در سازمان‌های غیردولتی بین‌المللی بزرگ تهیه شده است. همچنین، سازمان‌های کوچکتری که پتانسیل رشد دارند نیز می‌توانند از این کتاب بهره‌برداری کنند. این منبع به‌ویژه برای مدیران و کارمندان برنامه در سازمان‌های غیردولتی بین‌المللی مناسب است و ممکن است ارزش به اشتراک گذاری آن را با اعضای هیئت مدیره یا سرمایه‌دهندگان داشته باشد.
نکات کلیدی کتاب
- سه عنصر تغییر شامل "محتوا، زمینه و رویکرد" می‌باشد.
- سازمان‌های غیردولتی بین‌المللی باید سه دسته تغییر قابل توجه را در نظر بگیرند. اولین دسته شامل همکاری با بخش خصوصی است.
- دومین حوزه احتمالی تغییر، فناوری اطلاعات است.
- سومین حوزه احتمالی تغییر، تلفیق است.
- برای تبدیل شدن به یک سازمان با عملکرد بالا، اقداماتی بردارید.
- از درون خود "دوباره اختراعی" کنید با در نظر گرفتن چهار سطح: "مبانی، مدیریت پیچیدگی، زمینه و ریتم سازمانی".
خلاصه متن کتاب
سه عنصر تغییر «محتوا، زمینه و رویکرد» است.
هدایت موسسه غیردولتی به‌صورت موفق از طریق تغییرات، نیازمند آمادگی، تحمل پذیری، آشنایی با سازمان خود، توانایی تحلیلی، تمرکز و اراده تصمیم‌گیری است. موسسات غیردولتی یا "آژانس‌ها" احتمالاً به دلایل مختلفی فرآیند تغییر را آغاز می‌کنند. تأمین بودجه برای طرح‌هایی که بهبود فعالیت‌های داخلی سازمان را به همراه دارند، ممکن است چالش برانگیز باشد، زیرا اهداکنندگان عموماً تمایل دارند بودجه را برای مأموریت‌های برنامه‌ای موسسه غیردولتی اختصاص دهند. به طور معمول، کارکنان داخلی وقت بیشتری را برای فعالیت‌های میدانی در مقابل پاسخگویی به نیازهای داخلی اختصاص می‌دهند.
"رهبران تغییر خوب، درک شهودی از چگونگی تعادل و یکپارچگی این سه جنبه را دارا هستند. این موضوع نیازمند ترکیب نادری از دقت تحلیلی، شهود، عزم و انعطاف‌پذیری است."
حکمرانی ناکارآمد در سازمان‌های غیردولتی بزرگ می‌تواند تصمیم‌گیری سریع را مختل کند. بسیاری از سازمان‌های غیردولتی بین‌المللی منابع خود را به طور ناکافی توزیع می‌کنند - حتی قبل از اضافه کردن پروژه‌های تغییر ضروری. هنگامی که شما فرآیند تغییر خود را آغاز می‌کنید، باید به ارزیابی و تعریف روابط بین موارد زیر توجه کنید:
محتوا
از طریق تغییر چه چیزی می‌خواهید به دست آورید؟ به عنوان مثال، آیا می‌خواهید عملکرد سازمان خود را بهبود ببخشید، یا می‌خواهید به یک منطقه جدید گسترش پیدا کنید؟ این تغییر چه فرآیندهایی را شامل می‌شود؟ به عنوان مثال، ممکن است نیاز به ایجاد ساختارهای جدید، تغییر فرآیندهای موجود یا آموزش کارکنان داشته باشید.
زمینه
چه چیزی شما را محدود می‌کند؟ به عنوان مثال، ممکن است بودجه محدودی داشته باشید یا ممکن است با مقاومت از سوی کارکنان یا سایر ذینفعان مواجه باشید. چگونه باید در چارچوب آن محدودیت‌ها کار کنید؟ به عنوان مثال، ممکن است لازم باشد اهداف خود را کاهش دهید یا یک رویکرد تدریجی‌تر را اتخاذ کنید.
رویکرد
بهترین مسیر و فرآیند برای رسیدن به هدف شما چیست؟ به عنوان مثال، ممکن است تصمیم بگیرید که یک تغییر اساسی ایجاد کنید یا یک تغییر تدریجی‌تر را در طول زمان دنبال کنید.
سازمان‌های غیردولتی بین‌المللی باید سه دسته تغییر مفید را در نظر بگیرند.
اولین دسته شامل همکاری با بخش خصوصی است.
با توجه به رشد کسب و کارها و تلاش آنها برای گسترش، اکنون آنها به سمت کشورهای فقیر و در حال توسعه متمایل شده‌اند تا مشتریان جدیدی را در این بازارها پیدا کنند. این روند سبب افزایش سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی (Foreign Direct Investment یا FDI) در این کشورها شده است. FDI به معنای سرمایه‌گذاری مستقیم در یک کشور توسط شرکت‌ها و سازمان‌های خارجی است.
یکی از مزایای این سرمایه‌گذاری‌ها، انتقال فناوری، تحقیق و توسعه، و ساختار زیرساختی به کشورهای در حال توسعه است. زمانی که شرکت‌ها اقدام به سرمایه‌گذاری در این کشورها می‌کنند، آنها فناوری‌های پیشرفته‌تر را به این کشورها می‌آورند و به تحقیقات و توسعه صنعتی در آنها کمک می‌کنند. همچنین، ساختار زیرساختی از قبیل جاده‌ها، بنادر، شبکه‌های ارتباطی و انرژی نیز توسط این سرمایه‌گذاری‌ها تقویت می‌شوند.
به علاوه، همکاری بین نهادهای خصوصی و سازمان‌های غیردولتی (NGOs) می‌تواند به منظور تامین نیازهای اساسی مردم، واکنش به بحران‌های انسانی و تقویت اقتصاد محلی در این کشورها انجام شود. با همکاری و هماهنگی بین این دو نهاد، می‌توان نیازهای مهم مردم مانند آب، غذا، بهداشت و تحصیل را برآورده کرده و در مواقع بحرانی مانند زلزله یا سیل، واکنش مناسبی نشان داد. همچنین، با ایجاد فرصت‌های اشتغال و توسعه کسب و کارهای محلی، اقتصاد این کشورها نیز تقویت می‌شود.
برای پیشرفت، تحلیل، فهم، همدلی و احترام به همراه دقت، صبر و پشتکار لازم است.
یکی از مثال‌های اخیر، همکاری شرکت‌های ماراتون اویل و نوبل انرژی با دولت گینه و همچنین با سازمان‌های غیردولتی سوئیسی و آمریکایی در زمینه آزمایش واکسن ضد مالاریا است. این همکاری با هدف کمک به جلوگیری از مالاریا و کاهش ابتلا به این بیماری در کشورهای مبتلا به آن صورت گرفته است. با این همکاری، شرکت‌ها و سازمان‌های غیردولتی نه تنها مسئولیت کمک به جامعه را برعهده می‌گیرند، بلکه به تلاش برای تسریع در تجارت و رشد اقتصادی در این کشورها نیز می‌پردازند. این همکاری باعث می‌شود که نه تنها نیازهای اساسی مردم برطرف شود، بلکه رشد اقتصادی و تجارت در این کشورها نیز شتاب گیرد.
هفت حوزه وجود دارد که ظرفیت همکاری مثمرثمر را دارند:
- کاهش "موانع بین‌المللی" در تجارت با بررسی زمینه‌هایی مانند تحریک‌ها، سیاست‌ها، مقررات، یارانه‌ها و گمرکات.
- کمک به کشورهای در حال توسعه در شناسایی و انتخاب "صنایع رقابتی و پایدار".
- ایجاد ظرفیت در نیروی کار یک کشور. دولت‌ها اغلب نمی‌توانند این وظیفه را به عهده بگیرند، اما کمبود ظرفیت رشد اقتصادی را مختل می‌کند.
- کمک به توسعه "سیاست‌ها و برنامه‌های محلی در حوزه کسب و کار و تجارت".
- حمایت از کسب‌وکارهای محلی - از جمله کسب‌وکارهای کوچک، متوسط و میکرو - برای گسترش، دسترسی به بازارهای جدید و بهره‌وری حداکثری از فرصت‌ها.
- همکاری در شناسایی، تأمین منابع مالی، برنامه‌ریزی و ساخت "پروژه‌های زیرساختی عمده" مانند ساخت جاده‌ها یا شبکه‌های ارتباطی.
- توسعه پاسخ‌های فنی برای تامین نیازهای بشردوستانه و توسعه‌ای.
دومین حوزه احتمالی برای تغییر، پذیرش فناوری اطلاعات است
سازمان‌های غیردولتی ممکن است با مشکلاتی در استفاده از فناوری اطلاعات مواجه شوند و نتوانند به سرعت کافی با تکنولوژی‌هایی که بیشترین ارتباط با مأموریت‌های خود دارند، تطبیق پیدا کنند. هزینه‌های مربوط به فناوری اطلاعات ممکن است منجر به انتقاد شود، به ویژه زمانی که نیکوکاران یا اعضای هیئت مدیره آن را به عنوان بخشی از هزینه‌های عمومی و هزینه‌های دسته‌بندی نشده می‌بینند و نه به عنوان یک "فرصت استراتژیک" و یا ابزاری برای دستیابی به اهداف برنامه‌های سازمان.
بسیاری از مواقع، فناوری اطلاعات در سازمان‌های غیردولتی حضور قاطعی در جلسات هیئت مدیره یا دفاتر مدیران ارشد ندارد. این موضوع باعث می‌شود که کاربرد و اهمیت فناوری در سازمان به درستی مورد توجه قرار نگیرد و رهبران فناوری و مدیران کسب‌وکار در سازمان یک‌پایه نشوند. در حقیقت، این امر به روند یکپارچه‌سازی رهبران فناوری و کسب‌وکار در سازمان برای حل مسائل مشترک و بهره‌وری بهتر از فناوری اطلاعات وابسته است.
پذیرش فناوری اطلاعات امکان "فرصت استراتژیک" را برای سازمان غیردولتی شما ایجاد می‌کند. این امر به شما اجازه می‌دهد تا سازمان غیردولتی خود را به عنوان یک سازمان "فعال در حوزه فناوری" معرفی کنید و از طریق استفاده بهینه از فناوری، نحوه عملکرد و توانمندی‌های سازمان را بهبود بخشید. همچنین، این می‌تواند به شما کمک کند تا هماهنگی و سادگی در سازمان خود را حفظ کنید و از ابزارها و فناوری‌های مدرن برای رسیدن به اهداف برنامه‌های سازمان استفاده کنید.
هنگامی که ما در حال ساخت پایه‌های یک فرایند تغییر عمده هستیم، ناگزیراً به برخی از لایه‌های قبلی نفوذ می‌کنیم که باعث ایجاد اختلال، ابهام و احتمالاً مقاومت می‌شود.
فناوری می‌تواند به عنوان یک ابزار برای هدایت سازمان شما، ساخت برنامه‌ها و ایجاد ارتباطات داخلی قوی و ارتباط با دهندگان عمل کند. به جای تلقی فناوری اطلاعات به عنوان یک هزینه عملیاتی یا هزینه اضافی، آن را به عنوان یک نیرویی معرفی کنید که توسعه را حمایت می‌کند و به دستیابی به اهداف اصلی کمک می‌کند. ارتباط مناسب باعث جذب دهندگان می‌شود با کمک آنها درکی بهتر از نقش فناوری در برنامه‌های سازمانی خواهند داشت.
همانطور که در هر فرآیند عمده دیگری، ارتباط روشن و پیوسته درباره پروژه تغییرات شما بسیار مهم است. ارتباط پاره‌ای و نامنظم باعث کاهش پیشرفت می‌شود. بهترین رویکرد این است که کارکنان سطح عالی از بخش‌های فناوری و کسب‌وکار سازمان به صورت یکپارچه به ارتباطات دست بدهند. این امر تضمین می‌کند که فرآیند تغییرات شما به اهداف سازمانی برسد و فقط منجر به ایجاد زیرساخت‌های جدید نشود. ارسال پیام‌های روشن و قابل فهم به کارکنان کمک می‌کند تا درکی دقیق از روند تغییرات داشته باشند و چگونگی کمک به برآورده کردن نیازهای برنامه‌های سازمان را بفهمند.
برای موفقیت یک پروژه بهبود فناوری اطلاعات، سازمان غیردولتی شما باید برداشت صحیحی از دامنه پروژه داشته باشد، دلایل تجاری آن را شفاف کند، تغییر را به عنوان چیزی بیشتر از یک تغییر فنی معرفی کند و زمان و هزینه را به طور مناسب برنامه‌ریزی کند. برای انتخاب کارکنان داخلی مناسب، فروشندگان نرم‌افزار، مشاوران و شرکای اجرایی پروژه، باید به درکی قابل قبول از اهداف سازمان شما دست یابند.
سومین حوزه احتمالی برای تغییر، ادغام است
بسیاری از سازمان‌های بشردوستانه و توسعه بین‌المللی، اهداف، قابلیت‌ها و برنامه‌هایی را به طور همپوشان دارند. این موضوع ممکن است باعث ایجاد ابهام در بین مستفیدان، ذینفعان و سازمان‌های حامی شود. به همین دلیل، برخی سازمان‌های غیردولتی تصمیم به ادغام با یکدیگر گرفته‌اند. این ادغامات با هدف بهبود برنامه‌ها، استفاده بهتر و مؤثرتر از منابع مالی، قدرت کار در زمینه‌های نیازهای برطرف نشده و ایجاد فرصت‌های نوآورانه برای پیشرفت بهتر صورت گرفته‌اند.
همچنین، سازمان‌های ملی کوچک ممکن است تصمیم بگیرند که به سازمان‌های بین‌المللی بزرگ متصل شوند. به عنوان مثال، در سال ۲۰۱۳، ادغام بین سازمان نجات کودکان و سازمان مرلین رخ داد. به همین ترتیب، سازمان سازمان هلند برای توسعه بین‌المللی (نوویب) با سازمان بین‌المللی اکسفام متحد شد و سازمان اکسفام نوویب تشکیل شد.
این کتاب به دلایل، ریسک‌ها و رویکردهای ممکن برای ادغام در این حوزه نگاه می‌کند. این کتاب به این واقعیت احترام می‌گذارد که دلایلی برای ادغام در حال تقویت هستند و احترام می‌گذارد که یک ادغام می‌تواند یکی از تغییراتی با اثرات تحولی در زندگی هر سازمان باشد.
برنامه‌ریزی برای یک ادغام نیازمند در نظر گرفتن ریسک‌هایی است که ممکن است برخی از کارکنان تصمیم بگیرند از سازمان خارج شوند، به رهبری سازمان شک کنند یا منطق ادغام را سوال کنند. برای داشتن یک ادغام موفق، باید در هر مرحله از طرح یکپارچگی خود انتخاب‌های دقیقی انجام دهید. به یاد داشته باشید که افراد شما دارایی اصلی شما هستند و ارتباط صادقانه درون سازمان بسیار حائز اهمیت است.
قدم‌هایی را بردارید تا به یک سازمان با عملکرد بالا تبدیل شوید.
همانطور که سازمان‌های غیردولتی در تقویت عملکردهای داخلی خود و پاسخ به نیازهای بیرونی مشغول به کار هستند، رهبران ممکن است بخواهند سازمان‌های خود را با مدل یا ساختار "سازمان با عملکرد بالاتر" همراه کنند.
بسیاری از سازمان‌های غیردولتی نیز سعی می‌کنند محدوده فعالیت خود را در محدوده جغرافیایی و مسائلی که در آنها مشارکت می‌کنند، بهبود بخشند. این به معنای تمرکز بیشتر بر مناطق و مسائل خاصی است که می‌توانند تأثیر بیشتری داشته باشند. این تغییر نیازمند تفکر و تحلیل پیچیده‌تری است تا به درک عمیق‌تری از روش واقعی تغییر حاصل شده برسیم. به عبارت دیگر، برای درک بهتر اینکه چگونه تغییر و تحول در جوامع و جوامع بشری رخ می‌دهد، نیازمند تحلیل و تفکر عمیق‌تری هستیم که ممکن است ذهن ما را درگیر کند.
در حوزه توسعه بین‌المللی و انسانی، نیروهای متنوعی برای جستجوی ساختارها و مدل‌های قویتر وجود دارد. ساختار سازمانی شما باید چهار عنصری را که به عملکرد کمک می‌کنند، پشتیبانی کند:
- تطابق اهداف در خصوص "دستیابی به خروجی‌های خارجی": در نظر بگیرید که چه موانعی از دستیابی به اهداف شما جلوگیری کرده‌اند. چه عواملی ممکن است جهت راهبردی جدیدی را مسدود کنند؟ سازمان غیردولتی شما چگونه اهداف خود را تعیین و پیگیری خواهد کرد؟
- قابلیت استخدام، توسعه و تطابق استعداد با نیازها و شغل‌ها: آیا مهارت‌های کارکنان شما با نیازهای سازمانتان هماهنگ است؟ آیا با انتساب وظایف چالش‌برانگیز و مناسب به کارکنان، از توانمندی آنها بهره‌برداری می‌کنید؟ آیا فرآیند منظره‌بازنگری عملکرد مناسبی در سازمانتان وجود دارد؟ چه فرصت‌های توسعه کارکنانی ارائه می‌دهید؟
- ساختار قوی برای مسئولیت‌پذیری، تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی: چه معیارهایی برای ارزیابی "عملکرد خوب" در سازمانتان استفاده می‌کنید؟ چگونه از یادگیری و نوآوری حمایت می‌کنید؟ چه ساختارهایی در سازمانتان وجود دارند که اطمینان حاصل می‌کنند فرآیندهای شما به بهترین شکل عمل می‌کنند؟
- برنامه‌ها و تیم‌های قوی و پویا در کشورها: آیا برنامه‌ها و تنظیمات تیم‌های مختلف شما با نیازهای سیاسی، محیطی و فرهنگی محلی سازگار هستند؟ آیا این برنامه‌ها تشویق به تعهد بلندمدت می‌کنند؟
فرآیندهای مؤثر، ارتباطات سازمانی با افراد خارجی، ظرفیت کافی و رهبری قوی نیز به بهره‌وری عملیاتی کمک می‌کنند.
با تفکر در چهار سطح "مبانی، مدیریت پیچیدگی، زمینه و ریتم سازمانی"، می‌توانید از درون سازمان خود بازتولید کنید. در این فرآیند، ابتدا بر روی مبانی و اصول پایه سازمان تمرکز کنید و سپس با مدیریت بهتر پیچیدگی‌ها و چالش‌ها مواجه شوید. همچنین، در نظر داشته باشید که سازمان شما در چهارچوب و زمینه‌های مختلف عمل می‌کند و تطابق با این زمینه‌ها ضروری است. در نهایت، با توجه به ریتم سازمانی، بهبودهای لازم را در فرآیندها و ساختار سازمانی خود اعمال کنید.
زمانی که شما برنامه‌ای برای تغییر آغاز می‌کنید، از طریق این سطوح حرکت کنید:
مبانی
در مرحله مبانی، شما باید از مراحل پایه‌ای در "مسیریابی تغییر" پیروی کنید تا احتمال موفقیت خود را افزایش دهید. این مراحل عبارتند از:
- سوال اول: "مشکلی که می‌خواهیم حل کنیم چیست؟" در این مرحله، باید مشکلات و چالش‌های موجود را به طور دقیق شناسایی کنید و بهترین راه‌حل برای آنها را پیدا کنید.
- تعریف محرک‌های تغییر: محرک‌های تغییر شامل اهداف قابل اندازه‌گیری و ملموس هستند که باید به صورت مشخص و قابل ارزیابی بیان شوند. مثلاً، اگر هدف شما افزایش فروش است، باید به طور محدود و قابل اندازه‌گیری تعریف کنید که در چه مدت زمانی و به چه مقدار فروش را افزایش خواهید داد.
- طرح ارتباطی: برنامه‌ای را برای ارتباطات پیوسته و واضح تعیین کنید. این برنامه باید عملی و قابل اجرا باشد و از کانال‌های مختلفی برای ارتباط استفاده کند. همچنین، نیازهای تمام کارکنان را در نظر بگیرید و مطمئن شوید که ارتباطات شما با آنها درک شده و تأثیرگذاری مناسبی دارد.
- انتخاب افراد مناسب: برای اجرای فرآیند تغییر، افرادی را انتخاب کنید که برای این کار مناسب هستند. آنها باید دارای مهارت‌ها و توانایی‌های لازم باشند و در عین حال حمایت و کمک لازم را از شما دریافت کنند. همچنین، به آنها اعتماد کنید و به آنها فرصتی بدهید تا نقش موثری در فرآیند تغییر ایفا کنند.
- اهمیت سرعت: درک کنید که سرعت در فرآیند تغییر بسیار مهم است. بررسی کنید که در کجا می‌توانید با افزایش سرعت، مانع‌ها و مردودیت‌های مرتبط با تغییر را کاهش دهید و میل به تغییر را در سازمان تقویت کنید.
- رعایت اصول مدیریت پروژه: در طول فرآیند تغییر، باید به اصول مدیریت پروژه دقت کنید. از برنامه‌ریزی مناسب، مدیریت منابع، کنترل پیشرفت و ارزیابی عملکرد استفاده کنید تا فرآیند تغییر به خوبی پیش برود.
در کل، برای موفقیت در فرآیند تغییر، باید این مراحل پایه را با دقت و هماهنگی اجرا کنید و به تمامی جوانب فرآیند تغییر توجه کنید.
مدیریت پیچیدگی
مدیریت پیچیدگی، فرآیندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در شرایطی که مسیر رسیدن به هدف مشخص نیست، کارآمد و موثر عمل کنند. این فرآیند بر اساس مفهوم "مدیریت سفر" استوار است. در یک سفر، شما با یک هدف بلندمدت شروع می‌کنید و اقدامات و پروژه‌ها را به صورت انعطاف پذیر و در طولانی مدت طراحی می‌کنید تا به آن هدف دست یابید.
در مدیریت پیچیدگی، شما نیز با یک هدف بلندمدت یا یک چشم انداز استراتژیک شروع می‌کنید. سپس، نیازها را اولویت بندی می‌کنید و ترتیب فرآیندها را با دقت طراحی می‌کنید. این به شما کمک می‌کند تا منابع، زمان و انرژی خود را بهینه استفاده کنید و به سوی هدف بلندمدت خود پیش بروید.
عناصر مدیریت پیچیدگی
مدیریت پیچیدگی بر اساس دو عنصر اصلی استوار است:
- هدف بلندمدت: هدف بلندمدت، نقطه پایانی سفر شما است. این هدف باید مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، مرتبط و محدود به زمان باشد.
- تغییر تدریجی: در مدیریت پیچیدگی، شما به یکباره سعی نمی‌کنید تا همه چیز را تغییر دهید. در عوض، تغییرات را به صورت تدریجی و در طول زمان اعمال می‌کنید. این به شما کمک می‌کند تا منابع و انرژی خود را حفظ کنید و از مقاومت در برابر تغییر جلوگیری کنید.
مراحل مدیریت پیچیدگی
مدیریت پیچیدگی معمولاً شامل مراحل زیر است:
- شناسایی پیچیدگی: اولین قدم، شناسایی پیچیدگی‌های موجود در سازمان شما است. این پیچیدگی‌ها می‌توانند شامل عوامل داخلی، مانند ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و منابع موجود، یا عوامل خارجی، مانند تغییرات بازار، فناوری و مقررات باشند.
- تعیین هدف بلندمدت: پس از شناسایی پیچیدگی‌ها، باید هدف بلندمدت خود را تعیین کنید. این هدف باید به گونه‌ای باشد که پیچیدگی‌های شناسایی شده را برطرف کند و سازمان شما را به سمت موفقیت هدایت کند.
- اولویت بندی نیازها: در مرحله بعد، باید نیازهای سازمان خود را اولویت بندی کنید. این نیازها می‌توانند شامل نیازهای مالی، عملیاتی، انسانی و فناوری باشند.
- طراحی فرآیندها: پس از اولویت بندی نیازها، باید فرآیندهایی را طراحی کنید که به شما کمک کنند تا به هدف بلندمدت خود برسید. این فرآیندها باید انعطاف پذیر باشند تا بتوانید آنها را در صورت نیاز تغییر دهید.
- اجرای فرآیندها: پس از طراحی فرآیندها، باید آنها را اجرا کنید. این کار مستلزم همکاری و مشارکت همه کارکنان سازمان است.
- ارزیابی پیشرفت: در طول اجرای فرآیندها، باید پیشرفت خود را ارزیابی کنید. این ارزیابی به شما کمک می‌کند تا مطمئن شوید که در مسیر درست قرار دارید.
- اصلاح: در صورت لزوم، باید فرآیندها را اصلاح کنید. این اصلاحات می‌توانند بر اساس بازخورد کارکنان، تغییرات در محیط خارجی یا پیشرفت‌های جدید در فناوری انجام شوند.
مدیریت پیچیدگی، فرآیندی ضروری برای سازمان‌هایی است که در محیط‌های پیچیده و متغیر فعالیت می‌کنند. این فرآیند به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در شرایطی که مسیر رسیدن به هدف مشخص نیست، کارآمد و موثر عمل کنند.
زمینه
چسب سازمانی، عناصری هستند که یک سازمان را با هم در ارتباط می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا کارآمد و موثر عمل کنند. این عناصر می‌توانند شامل موارد زیر باشند:
- فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی، مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورها و رفتارهایی است که در یک سازمان مشترک هستند. فرهنگ سازمانی قوی می‌تواند به ایجاد احساس تعلق و همبستگی در میان کارکنان کمک کند.
- رهبری: رهبری موثر، نقش مهمی در ایجاد یک سازمان منسجم و کارآمد ایفا می‌کند. رهبران موثر می‌توانند الهام‌بخش کارکنان باشند و به آنها کمک کنند تا به اهداف مشترک دست یابند.
- ارتباطات: ارتباطات موثر، برای ایجاد درک متقابل و همکاری بین کارکنان ضروری است. ارتباطات موثر می‌تواند به کاهش سوء تفاهم‌ها و افزایش کارایی کمک کند.
- سیستم‌ها و فرآیندها: سیستم‌ها و فرآیندهای کارآمد، می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا کار خود را به طور موثر و کارآمد انجام دهند.
دو نوع چسب سازمانی
چسب تحریک‌کننده: چسب تحریک‌کننده، به عناصری گفته می‌شود که باعث ایجاد هیجان و شور و اشتیاق در کارکنان می‌شوند. این عناصر می‌توانند شامل موارد زیر باشند:
- ماموریت و ارزش‌های سازمان
- تأثیرات مثبت سازمان بر جامعه
- فرهنگ سازمانی خلاق و پویا
چسب ممکن‌ساز: چسب ممکن‌ساز، به عناصری گفته می‌شود که به سازمان کمک می‌کنند تا کار خود را به طور موثر انجام دهد. این عناصر می‌توانند شامل موارد زیر باشند:
- استانداردها و دستورالعمل‌های روشن
- فرآیندهای کارآمد
- سیستم‌های اطلاعاتی کارآمد
اهمیت تعادل بین چسب تحریک‌کننده و چسب ممکن‌ساز
یک فرآیند تغییر سالم باید تعادلی بین چسب تحریک‌کننده و چسب ممکن‌ساز داشته باشد. چسب تحریک‌کننده، کارکنان را به کار خود متعهد می‌کند و باعث می‌شود که آنها احساس کنند که بخشی از چیزی مهم هستند. چسب ممکن‌ساز، به سازمان کمک می‌کند تا کار خود را به طور موثر انجام دهد و اهداف خود را محقق کند.
نیاز به درک مدل‌های سازمانی و رفتارهای انسانی
هر سازمان غیرانتفاعی‌ای که فرآیند تغییری را آغاز می‌کند، باید مدل‌های سازمانی مختلفی را که به چرخه زندگی و بهره‌وری سازمان مربوط می‌شوند، درک کند. این مدل‌ها می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا بفهمند که چگونه می‌توانند تغییر را به طور موثر مدیریت کنند.
همچنین نیاز است که سازمان‌ها مدل‌هایی که رفتارهای انسانی را توضیح می‌دهند، از جمله انگیزه، توانمندی‌ها و سبک‌های اجتماعی را مورد بررسی و درک قرار دهند. این مدل‌ها می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا بفهمند که چگونه می‌توانند از تغییر برای ایجاد انگیزه در کارکنان و بهبود عملکرد آنها استفاده کنند.
در اینجا چند نکته برای ایجاد تعادل بین چسب تحریک‌کننده و چسب ممکن‌ساز در یک سازمان غیرانتفاعی آورده شده است:
- ماموریت و ارزش‌های سازمان را به طور واضح و روشن بیان کنید. این به کارکنان کمک می‌کند تا بفهمند که چرا کار می‌کنند و تأثیر مثبت کار آنها بر جامعه چیست.
- فرهنگ سازمانی را به گونه‌ای طراحی کنید که خلاق و پویا باشد. این به کارکنان کمک می‌کند تا احساس کنند که می‌توانند ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند و تغییرات مثبتی ایجاد کنند.
- استانداردها و دستورالعمل‌های روشنی را برای کارکنان ایجاد کنید. این به کارکنان کمک می‌کند تا بدانند که چه انتظاری از آنها می‌رود.
- فرآیندهای کارآمدی را ایجاد کنید. این به سازمان کمک می‌کند تا کار خود را به طور موثر انجام دهد.
- سیستم‌های اطلاعاتی کارآمدی را ایجاد کنید. این به سازمان کمک می‌کند تا اطلاعات را به طور موثر مدیریت کند.
با درک اهمیت چسب سازمانی و اتخاذ اقدامات لازم برای ایجاد تعادل بین چسب تحریک‌کننده و چسب ممکن‌ساز، سازمان‌های غیرانتفاعی می‌توانند تغییر را به طور موثر مدیریت کنند و به اهداف خود دست یابند.
ریتم سازمانی
ریتم‌های سازمانی، چرخه‌های منظمی هستند که در سازمان‌ها وجود دارند و می‌توانند بر عملکرد کارکنان و سازمان تأثیر بگذارند. این ریتم‌ها می‌توانند شامل موارد زیر باشند:
- تقویم سازمانی: تقویم سازمانی، شامل تعطیلات، زمان‌های اوج و کم‌کاری و سایر رویدادهای برنامه‌ریزی شده است.
- چرخه‌های عملیاتی: چرخه‌های عملیاتی، شامل فرآیندهایی هستند که برای انجام کار در سازمان استفاده می‌شوند. این چرخه‌ها می‌توانند شامل چرخه‌های فروش، چرخه‌های تولید یا چرخه‌های خدمات باشند.
- چرخه‌های زیستی: چرخه‌های زیستی، شامل تغییراتی هستند که در طول زمان در افراد و سازمان‌ها رخ می‌دهند. این چرخه‌ها می‌توانند شامل چرخه‌های زندگی، چرخه‌های کاری یا چرخه‌های فناوری باشند.
توجه به ریتم‌های سازمانی در مدیریت تغییر می‌تواند مزایای متعددی داشته باشد، از جمله:
- افزایش احتمال موفقیت تغییر: ریتم‌های سازمانی می‌توانند به پیش‌بینی واکنش‌های کارکنان به تغییر کمک کنند. با درک ریتم‌های سازمانی، می‌توان تغییرات را به گونه‌ای طراحی کرد که با این ریتم‌ها سازگار باشد و احتمال مقاومت در برابر تغییر را کاهش دهد.
- کاهش هزینه‌های تغییر: با درک ریتم‌های سازمانی، می‌توان زمان و منابع را به طور کارآمدتری برای اجرای تغییر تخصیص داد.
- افزایش رضایت کارکنان: کارکنانی که احساس می‌کنند تغییر با نیازها و خواسته‌های آنها سازگار است، بیشتر احتمال دارد از تغییر حمایت کنند.
در متن ارائه شده، به دو نکته کلیدی در مورد استفاده از ریتم‌های سازمانی در مدیریت تغییر اشاره شده است:
- اول، توجه به ریتم‌های سازمانی به شما کمک می‌کند تا از "اندیشه ثابت" فرار کنید. اندیشه ثابت، رویکردی است که در آن فرض می‌شود که تغییر می‌تواند به طور یکنواخت و بدون توجه به ریتم‌های سازمانی اعمال شود. این رویکرد اغلب منجر به شکست تغییر می‌شود.
- دوم، توجه به ریتم‌های سازمانی می‌تواند به شما کمک کند تا تغییر را بهینه‌سازی کنید. با درک ریتم‌های سازمانی، می‌توان تغییرات را به گونه‌ای طراحی کرد که با این ریتم‌ها سازگار باشد و تأثیر مثبت بیشتری بر سازمان داشته باشد.
در یک سازمان غیرانتفاعی بزرگ، مهم است که به ریتم‌های بخش‌ها یا حوزه‌های برنامه نیز توجه شود. این بخش‌ها یا حوزه‌ها ممکن است ریتم‌های منحصر به فردی داشته باشند که باید در هنگام مدیریت تغییر در نظر گرفته شوند.
در اینجا چند نمونه از نحوه استفاده از ریتم‌های سازمانی در مدیریت تغییر آورده شده است:
- اگر سازمان شما دارای تقویم مالی منظم است، می‌توانید تغییرات را در زمان‌هایی که بودجه جدید در دسترس است، اجرا کنید. این کار می‌تواند به کاهش هزینه‌های تغییر کمک کند.
- اگر سازمان شما دارای چرخه‌های عملیاتی منظم است، می‌توانید تغییرات را در فواصل زمانی بین این چرخه‌ها اجرا کنید. این کار می‌تواند به کاهش اختلال در عملیات کمک کند.
- اگر سازمان شما دارای چرخه‌های زیستی منظم است، می‌توانید تغییرات را در زمان‌هایی که کارکنان کمتر مستعد مقاومت در برابر تغییر هستند، اجرا کنید. این کار می‌تواند به افزایش احتمال موفقیت تغییر کمک کند.
با توجه به ریتم‌های سازمانی، می‌توان تغییرات را به گونه‌ای طراحی کرد که با این ریتم‌ها سازگار باشد و احتمال موفقیت آنها را افزایش دهد.
درباره جیمز کرولی
جیمز کرولی، مشاور تجاری و مورگانا رایان، مشاور مدیریت، تجربه گسترده‌ای در بخش‌های خصوصی و "بخش توسعه بین‌المللی" دارند که شامل مشارکت با Accenture Development Partnerships می‌شود. آنها همچنین به طور مشترک کتابی با عنوان "ساختن یک سازمان غیردولتی بین‌المللی بهتر" را تالیف کردند.
جیمز کرولی در طول هشت سال گذشته به عنوان مشاور مستقل به تقویت بیش از ده سازمان غیردولتی بزرگترین در جهان کمک کرده است. او قبلاً رهبری بخش استراتژی Accenture در انگلستان و ایرلند را بر عهده داشت. مورگانا رایان رهبری تیم تقویت سازمانی در Accenture Development Partnerships را بر عهده دارد و از بیش از ۱۶ سال تجربه کاری جهانی خود در بخش‌های تجاری و توسعه برای دستیابی به نتایج توسعه پایدار و قابل ارتقا استفاده می‌کند.
این دو نفر به عنوان نویسندگان کتاب "ساختن یک سازمان غیردولتی بین‌المللی بهتر: بزرگتر از مجموع اجزای آن؟" (Building a Better International NGO: Greater than the Sum of the Parts?)، روشی جدید برای ترسیم آینده سازمان‌های غیردولتی بین‌المللی (INGOها) ارائه می‌کنند. آنها در این کتاب استدلال می‌کنند که INGOها باید از مدل‌های مدیریت سنتی فاصله بگیرند و رویکردهای انعطاف‌پذیرتر و مشارکتی‌تر را اتخاذ کنند. آنها همچنین چندین ابزار عملی برای کمک به INGOها در تطبیق با تغییرات در حال وقوع در محیط توسعه بین‌المللی ارائه می‌دهند.
جیمز کرولی و مورگانا رایان تجربه و تخصص خود را در زمینه توسعه بین‌المللی به عنوان مشاوران در تعدادی از سازمان‌های غیردولتی بزرگ در سراسر جهان به کار گرفته‌اند. آنها همچنین به عنوان نویسندگان و سخنرانان شناخته شده هستند و در مورد چالش‌ها و فرصت‌های پیش روی INGOها در قرن ۲۱ به طور گسترده نوشته و صحبت کرده‌اند.
دیدگاه خود را بنویسید